Structurer la gouvernance d'une PME après une reprise

La gouvernance est un mot qui intimide — et qui recouvre des réalités très différentes selon les interlocuteurs. Pourtant, pour un repreneur, c'est un levier direct de création de valeur et un rempart contre les risques qui peuvent détruire un projet en quelques mois.

Ce guide décrypte les trois niveaux de gouvernance d'une PME en SAS, la structuration juridique à mettre en place, et les clés pour prévenir les conflits entre associés — le tout à partir de l'expérience d'une avocate spécialisée en PME ayant accompagné plus de 200 projets de reprise en 25 ans de pratique.

Les trois niveaux de gouvernance

Quand on prononce le mot "gouvernance" devant une table de repreneurs, chacun en a une définition différente. En réalité, il existe au moins trois niveaux qu'il faut distinguer clairement.

Niveau 1 : la gouvernance opérationnelle (le Codir)

C'est le niveau le plus concret et le plus quotidien. Vous êtes dirigeant, et autour de vous, un certain nombre de personnes clés pilotent l'entreprise avec vous.

Ce qui change en contexte de reprise :

• Vous héritez d'une équipe que vous n'avez pas choisie. Contrairement à un dirigeant promu en interne ou un fondateur qui construit son équipe, le repreneur MBI arrive avec zéro légitimité a priori.
• Les hommes clés ne vous ont pas choisi. Certains correspondront à votre projet, d'autres non. Il faudra parfois faire évoluer la composition du Codir — mais pas précipitamment.
• La succession managériale du cédant est votre premier chantier. Le cédant concentrait souvent plusieurs fonctions. Identifier comment redistribuer ces responsabilités est critique.

Conseil : prenez le temps d'une phase d'observation longue avant de restructurer le Codir. Regardez ce qui se joue réellement dans l'entreprise, entre les personnes clés, dans les interactions quotidiennes. Cette gouvernance n'a rien de juridique — elle se vit sur le terrain.

Niveau 2 : la gouvernance par comité (le Board)

Le deuxième niveau est celui auquel on pense le plus souvent : un comité qui se réunit régulièrement pour suivre l'activité, challenger les décisions et apporter du recul stratégique.

En SAS — la forme sociale de la quasi-totalité des reprises — il n'existe pas de conseil d'administration au sens légal. Mais la liberté contractuelle totale permet de créer l'organe que l'on souhaite : comité stratégique, comité de suivi, comité de surveillance, advisory board.

Deux situations se présentent :

Le Lab BPI France a récemment étendu aux PME des dispositifs de type "conseil de sages" qu'il réservait auparavant aux ETI. Réunir autour de soi 3 à 5 personnes de confiance, issues de secteurs variés, pour des sessions de challenge stratégique régulières est un puissant accélérateur.

Niveau 3 : la gouvernance actionnariale

Le troisième niveau concerne les relations entre actionnaires. Il est souvent négligé dans les petites reprises, alors qu'il conditionne la stabilité à long terme du projet.

Les actionnaires ne sont pas que des apporteurs de capital. Ce sont des parties prenantes dont la vision, les attentes et les horizons de sortie doivent être alignés. Cela vaut pour les investisseurs professionnels, mais aussi pour les associés opérationnels, les love money, et même le cédant qui réinvestit.

La direction d'une SAS : clarifier les rôles

Président et directeur général : pas de hiérarchie automatique

En SAS, la direction se compose d'un président (obligatoire) et éventuellement d'un directeur général. L'instinct pousse à croire que le président est "au-dessus" du directeur général. C'est faux dans le droit.

Règle fondamentale : un directeur général sans limitation de pouvoir est l'équivalent d'un co-gérant. Il dispose des mêmes pouvoirs que le président. Chacun est au capitaine de la société et peut engager celle-ci vis-à-vis des tiers.

L'assimilation salarié : une source de confusion

Le président d'une SAS est socialement assimilé à un salarié : il a un bulletin de paie, cotise au régime général. Mais il n'est pas salarié au sens juridique. Il n'y a pas de lien de subordination. Cette distinction a des conséquences importantes :

• Pas de droit au chômage en tant que mandataire social (une fois les droits France Travail épuisés)
• Pas de protection par le droit du travail
• Responsabilité pleine et entière en tant que dirigeant

Le cas du binôme de repreneurs

Si vous reprenez à deux, le choix président/DG est souvent une question d'ego plus que de droit. Ne vous crispez pas sur les titres : structurez plutôt la répartition réelle des périmètres et prévoyez les mécanismes d'arbitrage en cas de désaccord.

Point de vigilance : chaque mandataire social est responsable du tout. Même si vous vous êtes réparti les fonctions (l'un sur le commerce, l'autre sur la production), si votre associé commet une erreur dans son périmètre, vous en êtes aussi responsable.

Le comité de suivi : information ou autorisation ?

Les trois degrés du comité

Lorsqu'un comité est mis en place — volontairement ou à la demande d'investisseurs — il peut fonctionner selon trois niveaux d'intensité croissante :

Les degrés 2 et 3 se combinent fréquemment dans la même structure : certaines décisions nécessitent une simple information, d'autres exigent une autorisation formelle.

Quelles décisions sont concernées ?

Les décisions soumises au comité sont celles qui sortent du cours normal des affaires :

Décisions structurelles :

• Entrée d'un nouvel actionnaire, restructuration du capital
• Fusion, acquisition ou cession d'actifs significatifs
• Signature d'exclusivités territoriales ou commerciales

Décisions financières :

• Souscription d'emprunts au-delà d'un certain seuil
• Constitution de sûretés ou garanties
• Investissements dépassant un montant défini

Décisions opérationnelles (selon les cas) :

• Embauche au-delà d'un certain niveau de rémunération (ex : 120-150 K€ dans une PME réalisant 1 M€ de CA)
• Signature de contrats importants

Ce que le comité n'est pas : un frein à l'agilité quotidienne. Les investisseurs ne veulent pas diriger votre entreprise à votre place. Ils veulent être informés des décisions structurantes et pouvoir vous challenger. Si le comité fonctionne bien, c'est un accélérateur, pas un ralentisseur.

Le reporting associé

En complément du comité, une clause de reporting est quasi systématique :

• Comptes annuels dans un délai défini
• Situation comptable semestrielle (quand c'est possible)
• Position de trésorerie mensuelle
• Suivi du carnet de commandes et des estimés de marge (selon le secteur)

Le pacte d'associés : les quatre piliers

Le pacte d'associés est le document central de la gouvernance entre associés. Sous son apparence souvent indigeste, il se structure autour de quatre grands chapitres simples.

1. La gouvernance

Qui dirige, comment fonctionne le comité, quelles décisions nécessitent information ou autorisation. C'est ce que nous venons de détailler.

2. La circulation des titres

Comment les actions peuvent-elles changer de mains ?

• Inaliénabilité : période pendant laquelle personne ne peut vendre ses titres (2 à 5 ans en général, rarement plus)
• Préemption : droit prioritaire des associés existants en cas de cession
• Agrément : autorisation nécessaire pour faire entrer un nouvel associé
• Articulation : ces mécanismes se combinent et leur interaction doit être soigneusement documentée

3. La gestion des sorties (good leaver / bad leaver)

Que se passe-t-il quand un associé-dirigeant cesse ses fonctions ?

Ces clauses sont particulièrement critiques en LBO avec un fonds majoritaire, où le repreneur-dirigeant peut être révoqué.

4. Les obligations diverses

Non-concurrence, non-sollicitation, confidentialité, loyauté. Des engagements qui paraissent évidents mais qui, en l'absence de formalisation, laissent la porte ouverte à des situations ingérables.

Prévenir les conflits entre associés : la maintenance relationnelle

Le risque n°1 de destruction de valeur

Les conflits entre associés sont l'une des premières causes de destruction de valeur dans les PME. Le cas le plus courant et le plus dangereux est le 50-50 dans lequel les deux associés sont mandataires sociaux : aucun ne peut révoquer l'autre, et toute divergence conduit à la paralysie.

L'alignement des visions avant l'association

La complémentarité des profils est nécessaire mais insuffisante. "Moi le commercial, toi le financier" ne garantit rien si vous n'avez pas aligné vos réponses aux questions fondamentales :

• Quel est l'horizon du projet ? 5 ans ? 10 ans ? Toute une vie ?
• Quel niveau d'ambition ? Stabiliser l'existant ? Doubler le CA ? Construire un groupe ?
• Quelle politique de rémunération et de distribution ? Réinvestir tout ? Se verser des dividendes ?
• Quel seuil de risque ? Jusqu'où êtes-vous prêt à aller ?
• Quels facteurs clés de succès identifiez-vous ? Et quel impact chacun a-t-il sur ces facteurs ?

Ce travail d'alignement doit se faire avant de s'associer. Il peut directement modifier la répartition du capital et l'architecture de la gouvernance.

La maintenance de la relation

L'alignement initial ne suffit pas. L'être humain a la mémoire courte : on oublie progressivement pourquoi on a choisi cet associé, pourquoi le projet a cette forme, ce qu'on s'était dit au départ.

Le rituel indispensable : au minimum une fois par semestre, et idéalement une fois par trimestre, les associés doivent se réunir hors du quotidien opérationnel pour :

• Revisiter la vision commune
• Confronter les priorités de chacun
• Identifier les divergences naissantes
• Réajuster si nécessaire

Ce n'est pas une réunion sur le carnet de commandes ou le P&L. C'est une conversation stratégique de haut niveau sur le cap du projet.

Alerte : quand des divergences de vision apparaissent en direction, elles se ressentent immédiatement au niveau du climat social. Les équipes perçoivent les tensions avant même qu'elles ne soient explicites. Dans un contexte d'instabilité économique, c'est un facteur aggravant majeur.

Le contrat de mandat : un outil méconnu

De quoi s'agit-il ?

Le contrat de mandat est l'équivalent d'un contrat de mission pour le dirigeant mandataire social. Il formalise :

• La nature de la mission (présidence ou direction générale)
• La durée (déterminée ou non)
• L'exclusivité (engagement à 100 % sur le projet)
• La clause de non-concurrence (idéalement rémunérée)
• Les obligations de confidentialité et de loyauté

Quand est-il pertinent ?

Ce n'est pas un document systématique. On le voit surtout dans les opérations à partir de 2 à 2,5 millions d'euros de valeur d'entreprise, et quasi systématiquement dans les LBO avec investisseurs.

Un point d'attention : l'assurance mandataire

Une fois vos droits France Travail épuisés, vous n'avez plus de filet de sécurité en tant que mandataire social. Si vous êtes révoqué, vous n'avez droit à rien. Le contrat de mandat doit donc prévoir les conditions de sortie, et une clause de non-concurrence rémunérée peut constituer un amortisseur financier.

Aller plus loin

La gouvernance n'est pas un exercice bureaucratique réservé aux grandes entreprises. C'est un outil de pilotage, de protection et de création de valeur pour toute PME — et a fortiori pour une PME en cours de reprise, où tout est à construire.

Les repreneurs qui structurent leur gouvernance dès le départ — même simplement, même informellement — se donnent un avantage considérable pour naviguer les inévitables turbulences des premières années post-acquisition.

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